China 1929: ¿la Historia se repite?

“Credit expansion cannot increase the supply of real goods. It merely brings about a rearrangement. It diverts capital investment away from the course prescribed by the state of economic wealth and market conditions. It causes production to pursue paths which it would not follow unless the economy were to acquire an increase in material goods. As a result, the upswing lacks a solid base. It is not a real prosperity. It is illusory prosperity. It did not develop from an increase in economic wealth [i.e. the accumulation of savings made available for productive investment]. Rather, it arose because the credit expansion created the illusion of such an increase. Sooner or later, it must become apparent that this economic situation is built on sand.”

Ludwig von Mises, The Causes of Economic Crisis (1931)
* The U.S. stock market lost more than two-thirds of its value over the following year

vía Luis García de la Fuente

Banca digital: Los datos son la vía para generar negocio

Tras la vuelta de vacaciones leí este artículo de Borja Adsuara en elConfidencial.

Aún estando de acuerdo con él en el fondo del artículo y la importancia de los datos (la información del consumidor) para la Banca, no me parece correcto decir que “el nuevo dinero son los datos“.

La manera de hacer dinero de las industrias no suele cambiar, digamos que evoluciona. Las gasolineras tendrán que evolucionar y ofrecer postes eléctricos, pero seguirán cobrando por ofrecer combustibles. Las telecos, con unos ingresos cada vez menores por el negocio core, ahora quieren cobrar por ser proveedores de contenidos (distribuirlos), la publicidad es publicidad siempre, de una manera u otra…

Y los bancos hacen dinero financiando y gestionando pagos/cobros y comisionando por venta de productos financieros y seguros (fondos, bolsa…).

Sus márgenes se deterioran, pero esas son sus principales vía de ingresos. La innovación irá por encontrar nuevos productos que vender a sus clientes (que tengan relación con la banca en algún modo), en optimizar su gestión del riesgo en base a sus datos y en canalizar a consumidores y empresas a sus productos en base a la información que pueda manejar de ellos.

Un banco tiene una segmentación clara de scoring de crédito de sus clientes (sabe cuanto les puede financiar, si ha sido un buen pagador, si tiene nómina, sus gastos habituales…). Por poner un ejemplo de scoring inventado:

  • Sin capacidad de crédito
  • Financiación hasta 10.000€ (viajes, electrodomésticos, pequeñas reformas)
  • Crédito personal hasta 30.000€ (coche, reforma)
  • Hipoteca hasta 200.000€
  • Hipoteca hasta 400.000€

Hasta ahí estupendo, el banco tiene su riesgo controlado totalmente porque conoce la actividad del cliente. Hasta ahí maravilloso, pero ese, a su vez, es su handicap:

el banco conoce lo que compra el cliente, una vez que lo ha pagado (vía tarjeta de crédito, transferencia o cargo en cuenta bancaria), pero no tiene información de lo que tiene interés de comprar o contratar (lo que podría financiar y sobre lo que podría comisionar).

La innovación en Banca Digital vendrá por la capacidad de enterarse de lo que su cliente quiere comprar o contratar (ya sea un consumidor o una empresa) y con esa información impactar al consumidor para atraerle y financiarle, incentivar la contratación final, por la que el Banco gana dinero (financiando al consumidor, comisionando por la transacción…).

Pueden tener la mejor plataforma de Big Data del mundo, pero si no tienen la información previa y no impactan al cliente de la manera adecuada no serán Banca Digital.

El cierre de Uber

El día 31 tomé unas cañas con compañeros de la oficina, todos más jóvenes que yo, informáticos. Creo que es la primera vez en la que todos estábamos de acuerdo en algo: el cierre de Uber. A ninguno le parecía mal. Nunca antes había pasado con otros temas como las descargas, la velocidad que dan los isps…

¿Por qué esta vez no les parecía mal el cierre de uber?

Esa misma pregunta me hice yo. ¿No cumple con la legalidad? Las descargas tampoco y sin embargo ahí se produce más polémica.

Creo que ha sido una unión de varios factores que han llevado a ese cierre:

1) En España el transporte de viajeros está regulado como actividad mercantil profesional y se deben cumplir ciertos requisitos: licencia de actividad, licencia de conducción, seguro de responsabilidad civil, alta de actividad económica, vehículo adaptado, pago de impuestos…

2) Uber entró a competir con un sector de miles de empresarios individuales, no grandes corporaciones: Las simpatías no son las mismas (y eso que el gremio del taxi no es que esté muy bien visto) pero se han movilizado de una manera increible .

3) Ya existían aplicaciones para pedir un transporte desde el móvil, que los taxistas usan, que funcionan muy bien, que son legales y que pagan sus impuestos: vease: myTaxi, Hailo, pidetaxi.

4) Privacidad y seguridad: numerosas dudas acerca de la seguridad (Quién paga si hay un accidente? Quién se hace responsable? Y si un conductor, atraca, viola o amenaza a pasajeros?) y el manejo de datos por uber y los conductores. El miedo es libre. Hasta Richard Stallman ha escrito un post acerca de porqué no debes usar uber.

Imaginemos por un momento que que sale una nueva empresa que se llama “rebu” que es una app en la que puedes pedir medicamentos y que te los llevan a casa, pero que no tienen porqué ser farmacéuticos colegiados los que te los sirvan, sino que podría ser el chino del barrio que también venda medicamentos genéricos, homeopatía y otras cosas.

Pueden pasar dos cosas, que uber se convierta en un myTaxi, o que vaya cerrando en cualquier país con una legislación del transporte de viajeros mínimamente desarrollada.

la compra de SIMPLE por BBVA

bbva-simple

Habrá mucha gente que haya conocido el servicio de SIMPLE tras la compra por el BBVA por 117 millones de dolares. Yo lo conozco desde 2012 más o menos, no porque sepa mucho sino porque en una conversación con gente del departamento de innovación del BBVA lo mencionaron y me lo apunté. Tengo hasta un usuario, que trampeé con datos falsos (me quedé en confirmar el número de cuenta para no hacer nada ilegal…), pero he trasteado su interfaz.

En el 2012 BBVA ya seguía a SIMPLE (una compañía que nació en el 2010).

Eso es lo importante. El otro día tras la compra, un conocido, que es analista y gestor de inversiones, sicav, deuda pública y esas cosas en una compañía bastante conocida en el sector, me mandó un enlace de una noticia de la adquisición con el subject: “Un pastón, no?“.

En mi opinión es una gran compra y no muy cara.

Todo esto hay que ponerlo en contexto:

BBVA tiene una idea clara: todo se digitaliza y las oficinas cada vez serán menos necesarias. Por lo tanto su estrategia va encaminada a que a su cliente le sea fácil acceder a toda la información que proporciona el banco digitalmente. Evitar el que vaya a una oficina o llamen a atención al cliente a preguntar por un recibo o un cargo.

SIMPLE es un interfaz digital con el banco (Así se definían ellos en crunchbase). De hecho antes de que los comprara el BBVA (y seguro que aún, hasta que puedan migrarlas) las cuentas estaban depositadas en el banco americano The Bancorp.

SIMPLE sólo trata de simplificar la relación con un banco. Para la mayoría de la gente la relación con el banco se limita a ingresar la nómina y empezar a hacer gastos, lo que sobra a final de mes se ahorra. Y lo consigue, de un vistazo lo entiendes todo, en la web, en la app…

SIMPLE es un software interfaz que por detrás enlaza con un servicio bancario. El primero el de un banco americano.

85 Millones de euros para el BBVA son peanuts (que dirían los americanos). El presupuesto anual de tecnología del BBVA a nivel global es de más de 2.000 millones de euros.

Pagar 85MM de euros por:

  • Poseer un software, y el equipo técnico que lo desarrolla, que es bueno, que te gusta, que simplifica la relación con tus clientes.
  • Un software que está alineado al 100% con tu estrategia digital.
  • Un software que está integrado con los procesos bancarios de un mercado donde ya tienes presencia con un banco (BBVA Compass).
  • Un software que el equipo técnico que has comprado puede integrar con los procesos bancarios de cada uno de los mercados en donde estás presente (Más de 30).

A mi particularmente me parece: una muy buena inversión y muy barata.

gowex, la compañía del Billón de Dolares

Conocí gowex (o IWE-X que era como se llamaba al principio) allá por mediados del año 2006. Por aquel entonces yo solía escribir bastante en el blog con posts hablando de wifi gratis, whisher, fon, publicidad en puntos wifi y otros muchos.

Recuerdo que Jenaro me contactó a través del blog y enseguida encajamos, yo tenía conocimientos de telco e internet por mi época de Ya.com (fue el primer operador de adsl que regaló el router, cambiando el mercado) y en ese momento mi trabajo estaba centrado en publicidad online, buscadores y publicidad local (clasificados, por mi trabajo en anuntis-segundamano).

Jenaro me pareció brillante, con un conocimiento del mercado y de los mercados como pocas personas he visto, y con las ideas muy claras. A él fue a la primera (y única) persona a la que he oído hablar de “proyectos de colaboración público-privada“. Por aquél entonces (año 2006) ya tenía un concepto claro de que hoy se conoce como smartcities (él lo llamaba ciudades wifi).

Enseguida me puse a colaborar con él haciendo planteamientos para integrar una solución de publicidad geolocalizada gracias a los puntos wifi. Profundizamos bastante, pero por una mezcla de juventud, falta de experiencia y, como diría mi padre, malas compañías no llegué a desarrollar nada con él que fructificara. Me cuesta reconocerlo, como a cualquiera, pero, si hubiera seguido haciendo cosas con Jenaro, algunas de esas acciones de gowex serían hoy mías. Pero bueno, eso es un error del que también se aprende. Y yo he aprendido mucho en estos 7 años.

No soy quien para hacer una valoración sobre gowex, si el mercado dice que vale 1 Billón de Dolares, lo valdrá. Desde luego Jenaro es un crack y está dirigiendo su estrategia hacia donde tenía planificado.

Sí creo que puedo decir hacia donde irá o hacia donde debería ir. Tiene una línea de negocio clara, las ciudades wifi, proyectos públicos subvencionados que luego deben dar rendimientos. Eso es actividad pura de consultoría e implantación, con gran margen sobre venta, donde le entrará cada vez más competencia. Aunque todavía tenga mucha capacidad de crecimiento internacional en ese área.

Pero hay que tener en cuenta que el wifi fuera de casa acabará siendo un complemento del 4G y las tarifas de roaming cada vez son más baratas incluso para internet.

Dónde tiene potencial de entrada y hacia donde debería ir es a la publicidad para sacar partido a esas redes de ciudades. Pero para eso lo primero que necesita es audiencia, para tener audiencia necesitas 2 cosas: un medio (un sitio web) y usuarios navegando.

  • Para tener usuarios acaba de lanzar gowex we2, que viene a ser la idea de FON llevada a cabo por gowex.
  • Para vender publicidad necesitas un medio (que no tiene ahora mismo) o una red de medios afiliados (como JiWire).

Con la compra de ideup ha ganado potencial web, tiene la capacidad de llevar a cabo cualquier proyecto web que quiera (Que tenga éxito después ya depende de los usuarios, pero en desarrollarlo no tendrá problemas).

Sobre la publicidad, pues eso ya es otra cosa. Si tiene audiencia llegará a campañas nacionales de agencias de medios. Pero llegar al anunciante local le costará más (esto sí que lo digo con conocimiento de causa).

Si tuviera que especular, diría que Jenaro y Martín podrían llegar a entenderse y gowex comprar/fusionar FON. Y también que Jenaro podría comprar JiWire.

¿El mejor momento? Cuando gowex salga a bolsa en el NYSE.

Los programas de fidelización

Es algo que desde hace tiempo miro en profundidad, me fascina. Mires donde mires, cualquier gran empresa con muchos clientes lanza un programa para fidelizarlos. Además esto lo suelen acoger con mucho cariño entre la dirección de Marketing y la de Clientes.

El problema es que el resultado suele ser mediocre, porque nadie hace los deberes ni se responsabiliza de verdad. Nadie se pregunta “¿Qué debemos hacer para fidelizar a nuestros clientes?“.

¿Cómo hacen los programas de fidelización las grandes empresas?

Lo primero y más importante darle un nombre. Os voy a poner varios ejemplos: “Por ser cliente de vodafone“, “Por ser de movistar“, “auto club mutua“, “Club GAES” (sí GAES, los de los aparatos de sordera, dicen que tienen más de 400.000 socios), “multiestrella de La Caixa” y “iberiaplus

Después viene “El Programa de Puntos“. Un programa de fidelización sin programa de puntos no es nadie. Así que hay que nombrar a esos puntos:

  • vodafone: Puntos vodafone
  • movistar: Movis
  • Autoclub mutua: €uropuntos
  • GAES: Puntos GAES
  • La Caixa: Puntos estrella
  • Iberia: Avios y Puntos Élite (aquí ya 2 niveles de tipos de puntos).

Importante también, claro, hacer una tarjeta física. Nadie es de un club si no tiene una tarjeta.

Luego, por supuesto, hay que hacer una categorización de clientes y darle a cada uno la tarjeta de Su nivel, cuestión de estatus vamos. Los nombre más clásicos son metales y piedras preciosas: Plata, Oro, Platino, Diamante… (vease Iberia, vodafone y la mutua). Todo un derroche de imaginación por parte del equipo de marketing vamos.

Y por último, el contenido, la chicha, ¿qué damos a los clientes por ser clientes nuestros? Ahí también hay unos cuantos clásicos:

  • Tarjetas de crédito que te dan puntos por consumo.
  • Acuerdos con empresas (siempre las mismas) que te dan un % de descuento por ser usuario del club: hoteles, alquiler de coches, Spas…
  • Cupones descuentos.

A favor de los departamentos de fidelización, hay que decir que estas cosas se las suelen vender empresas que se lo montan en un pack todo en uno. De manera que en poco tiempo pueden justificar que ya está en marcha el programa de fidelización con gran éxito para todo el mundo.

Aparte de todo esto, hay que decir que también hay cosas que Sí tienen sentido en muchos de estos programas y que están muy bien pensadas. Pero las mayoría de las cosas son similares y mediocres.

¿Cómo haría yo un plan de fidelización?

Lo primero es que me quede claro lo que vendo y como valoran mis clientes mi servicio.

  • Vodafone y movistar: telefonía, internet, telefonía móvil.
  • Mutua: seguros.
  • La Caixa: servicios bancarios, medios de pago.
  • GAES: servicios de audición.
  • Iberia: viajes en avión.

Esto traducido a como lo ve un consumidor como yo es equivalente a esto:

  • Vodafone y movistar

    – Quiero un smartphone chulo, gratis o por un precio financiado por debajo de mercado. Como antes.
    – Quiero una conexión a Internet que vaya a toda leche para poder descargar de todo.
    – Quiero la mejor tarifa posible con la mejor cobertura en mi zona.

  • Mutua (seguro de auto)

    – Quiero pagar el mejor precio posible porque no llamo nunca a mi seguro.
    – Cuando llamo quiero que me solucionen mi problema a la primera, no tener que llamar 800 veces.
    – Si no he dado ningún parte no quiero pagar más que el año pasado.

  • La Caixa

    – No quiero pagar comisiones de ningún tipo, ni por cuenta corriente, ni por tarjetas, ni por transferencias.
    – El dinero que tengo quiero que me lo remuneren al mejor tipo de interés posible.

  • GAES

    – soy sordo y es una putada. Quiero un cacharro que funcione bien, no se note y sea lo más barato posible.
    – Que el mantenimiento me cueste lo menos posible.

  • Iberia

    – Quiero puntualidad en salidas y llegadas y que no me pierdan/destrocen las maletas.
    – Quiero volar al mejor precio posible en los mejores horarios.

Visto esto, yo pasaría a analizar que valor pueden ver mis clientes en mi servicio sobre el de la competencia. Mis preguntas claves serían:

  • ¿Tengo igual precio o más barato o más caro que la competencia?
  • ¿Tengo igual servicio o mejor o peor que la competencia?
  • ¿Tengo igual atención al cliente o mejor o peor que la competencia?

Haciendo el estudio individualizado por cada compañía, trataría estos asuntos:

  • Vodafone

    – En móvil funciono bien, buena cobertura y velocidad de datos. Además doy teléfonos baratos o gratis.
    – En telefonía fija e internet tengo un problemón, haciendo que muchos clientes se cabreen conmigo.
    – En precios ahora estoy en línea con los más baratos en las tarifas todo en uno (móvil + fijo + internet).
    – En atención al cliente soy pésimo y tengo un montón de errores en facturación (siempre a mi favor).

  • Movistar
    – El servicio es bueno, el que menos fallo da de todas las operadoras. El alta de móvil, fijo, fibra, internet funciona sin problemas.
    – Ya no regalo teléfonos, sólo los financio (en plan renting…). Mis precios financiados también son más altos que los de los demás (incluso teléfonos libres).
    – Soy mucho más caro que los demás.
    – La atención al cliente normal, no suele haber problemas de facturación.
  • Mutua (Seguro de auto)
    Los seguros son complicados, porque no tengo ningún interés en que me presten servicio. Eso querrá decir que ha pasado algo malo. El precio es una variable muy importante. En este caso:
    – El servicio a priori es bueno, como las aseguradoras importantes tipo MAPFRE, Allianz…
    – El precio el primer año lleva un descuento del 50%. Pero aún si no doy partes al año siguiente ya no tengo el precio inicial. Mala percepción, soy buen cliente, no te he generado gasto y me doblas el precio de mi seguro el segundo año.
    – El segundo año el precio estará en la media tirando a parte alta de precio.
    – Me permiten pagar en tres veces.
    – Puedo dar tres partes sin que eso suponga penalización.
    – Atención al cliente bien y si vives en Madrid inmediata.
  • La Caixa
    – Imagen de banco solvente.
    – Amplia red de oficinas y cajeros.
    – Producto normal y corriente de un banco. Ni fú ni fá.
  • GAES
    – Líder en su segmento.Poca competencia a nivel nacional.
    – Percepción de solvencia.
    – Precios caros.
  • Iberia
    – En general los problemas de cualquier compañía aérea.
    – Precios más caros.
    – Antes tenía más rutas y horarios, ahora cae en ambos.

A partir de aquí habría que analizar y empezar a sacar conclusiones y trabajar.

1) Si tu producto es considerado una “utility” (algo tan cotidiano y extendido ya que el servicio no varía mucho independientemente de la compañía que lo de: gasolina, gas, electricidad, telefonía, seguros…) date por jodido, la principal variable para elegirte es el precio.

En este caso se libra GAES por ser un producto menos extendido. Bien, lo tiene más fácil aunque no tiene que descuidarse.

2) Debido al punto 1, tengo que buscar maneras de reducir el coste para mis clientes de mi producto. En telefonía, seguros y aviación es básico.

Iberia plus lo hizo muy bien aquí. Entendió que cuando alguien viaja, normalmente contrata un hotel, un alquiler de coche, va a comer fuera y visitará museos… Así que llegó a acuerdos con todos esos proveedores para que cuando les generara negocio un cliente iberia, le dieran un porcentaje en puntos canjeables por vuelos. Además, para que la gente vuele más, también te daba puntos por cada vuelo que haces.

3) ¿Qué otras cosas pueden facilitar la vida a mis clientes?

Aquí es la Mutua la que lo ha hecho muy bien (aunque no lo explique muy bien en su web). Se preguntó: ¿Un conductor de coche que necesita?

– Un seguro -> con la mutua.
– El carnet de conducir -> acuerdos con autoescuelas.
– Un coche -> acuerdos con concesionarios y con gestorías para trámites en VO.
– Cambiar las ruedas -> acuerdos con talleres de neumáticos.
– Revisiones y cambios de aceite -> acuerdos con talleres.
– Renovar el carnet de conducir -> acuerdos con Centros de Reconocimientos Médicos y gestorías para trámites con Tráfico.

La ha clavado con respecto a lo que necesito como conductor, sólo tiene que comunicarlo un poco mejor.

Las tarifas de Seguros Todo en Uno llegan al sector del seguro

Hace unos días leía este artículo de opinión en el confidencial: ¡No recortes en seguros! Si lo lees verás que el autor nos explica que las primas de seguros (la cifra de negocio vamos) han caído en España en 3.500 millones de euros en el último año (una caída de un 5% del negocio asegurador a nivel nacional). El señor nos viene a decir que queremos el mismo servicio (o mejor) por menor precio, que concebimos los seguros como un gasto prescindible o negociable a la baja y que eso es un error, porque el seguro es una inversión.

Si lees el artículo, además, te das cuenta de que el enfoque es hacia el negocio empresarial por lo que parece que el autor es parte interesada en el negocio del seguro. Efectivamente este señor es directivo de MARSH, una de las mayores consultoras de riegos y correduria de seguros internacionales para empresas.

Ya escribí hace tiempo sobre el negocio de seguros y la necesidad de reinventarse y encontrar su océano azul. Por resumir ese post, lo que digo es que la gente paga un seguro con la confianza de no tener que usarlo, pues querrá decir que algo malo ha pasado. Además cuando pasa algo, la percepción de valor no suele ser todo lo buena que esperabas por la prima que estabas pagando. De pronto aparecen cosas que no estaban cubiertas en tu póliza y cosas por el estilo.

Se avecina una nueva época para las empresas de seguros, creo que no Va a ser tan dura como la reorganización bancaria, pero tengo claro que el consumidor no ve el seguro como una inversión, sino como un gasto igual que el móvil, la luz, el adsl o el gas… y eso quiere decir: oferta más agresiva en precio. Algo que sólo podrán aguantar las grandes aseguradoras y nos llevará a una reorganización del sector del seguro, con una concentración del negocio en compañías más grandes que puedan hacer rentable el negocio. No olvidemos que en España operan más de 250 compañías de seguros (Unespa, con 240 aseguradoras, representa al 96% del sector).

El primer paso ya está encima de la mesa: Las tarifas fusión para seguros.

Ya nos hemos acostumbrado a las ofertas de Internet + telefonía fija + telefonía móvil en el sector de las telecomunicaciones (ahí sí hay guerra de tarifas), ahora empezaremos a verlo en el sector de seguros. Para muestra, tres botones:

Las compañías de seguros tienen un problema, que el cliente ve el seguro como un gasto a la basura durante el 99% del tiempo. El otro 1% se lo doy a cuando tienes un siniestro.

¿Cómo solucionar eso? Yo sólo veo dos maneras:

  • Bajando los precios.
  • Consiguiendo que el seguro no tenga coste para el cliente (otros lo paguen por él).

Ahora los señores de los seguros a darle a la cabecita para gestionar seguros.

del MP3 al ePub, pasando por el iPod y el kindle

Hace unos días estuve en casa de mi madre y, como siempre que voy, me puse a rebuscar en cajones (suelo encontrarme con recuerdos y cosas viejas curiosas). Me encontré con ésto (el aparato que está a la izquierda del iPhone 1):
yepp
Mucha gente no sabrá lo que es. Es un Samsung yepp YP-E32, un reproductor mp3 de 1.999, con la friolera de 32Mb de capacidad (cabían unas 8-10 canciones siempre que no estuvieran a una calidad mayor de 128kbs). Creo que fue de los primeros lectores MP3 que se lanzaron. Por aquella época lo que de verdad estaba de moda y era puntero, eran los discman que leían cds con ficheros mp3.

Era una época en la que todos los ordenadores traían lector-grabador de CDs. Aún se compraba mucha música. Y el programa de ordenador estrella para la música era el winamp, pasabas tus CDs a mp3 y tenías toda tu música disponible en el ordenador de la oficina sin tener que amontonar CDs.

Visto ahora con perspectiva, en todo este proceso, hubo dos cosas importantes:

  • Podías compartir música en MP3 fácilmente con los compañeros de trabajo, sólo eran ficheros y era fácil pasárselos de un ordenador a otro.
  • Además podías copiar toda esa música en MP3 a un CD de datos y tener en un único CD multitud de música que podías escuchar en tu lector de CD-MP3 o en cualquier ordenador.

Esas dos cosas que pasaron desapercibidas para la mayoría de nosotros, los mortales (y para la industria discográfica en particular), no fue así para al menos dos personas:

  • Sean Parker (conocido inversor de facebook) fue el cofundador de Napster. Fue la primera gran red P2P de intercambio de archivos de música entre usuarios. Ya no compartías la música con tus conocidos, ya lo hacías con cualquier persona conectada a Napster.

    A finales de 1999 varias de las grandes discográficas lo denunciaron, consiguiendo aumentar la popularidad de Napster y que alcanzara los 26MM de usuarios. El daño ya estaba hecho.

  • Steve Jobs se dio cuenta de que nos gusta tener a mano nuestra música, cuanta más mejor, porque te puede apetecer escuchar una canción de un grupo y al momento otra de un cantante distinto, o de otro album. Y crearon en el 2001 el iPod, con capacidad de 5 y 10GB y una duración de 10h de la batería. Impresionante, podías tener toda tu discoteca metida en el bolsillo (sólo funcionaba para mac, pero lo solucionaron en las siguientes versiones accediendo a un público mayor y añadiendo capacidades más grandes, de hasta 160GB en el 2007).

    Hoy nos parece lo más normal del mundo llevar varios GB de música en el bolsillo en un lector de MP3 o incluso en el móvil, pero hace 10 años lo normal (salvo el iPod) era llevar un reproductor de como mucho 512Mb o 1Gb en el mejor de los casos.

La conjunción planetaria del nacimiento del mp3, los servicios P2P y los dispositivos portátiles con varios GB de capacidad destrozó el mercado discográfico que existía hasta la fecha.

¿Que va a pasar con los libros y el negocio editorial?

Por resumir, creo que pasará algo parecido a lo que ocurrió con la música. A no ser que las editoriales estén estudiando bien las señales y encuentren un negocio alternativo.

Estas son las señales según las veo yo:

  • En 2007 el Epub se convirtió en un estándar oficial del International Digital Publishing Forum (IDPF) para la publicación de libros electrónicos.
  • En 2006 Sony lanza su primer lector de libros electrónicos basado en tinta electrónica, el Sony Reader
  • En noviembre de 2007 Amazon lanzó el kindle a un precio mucho más bajo que todos los demás lectores, popularizando desde entonces su uso.
  • Todos los libros publicados, por las editoriales, en formato electrónico (epub, awz, mobi, pdf…) pueden encontrarse fácilmente en las redes P2P para su descarga.
  • Hay gente que escanea libros físicos y los mete en las redes de descarga en formato pdf.
  • Libros no publicados en formato electrónico son más difíciles de encontrar para su descarga.
  • Los libros electrónicos no tienen coste de impresión, manipulación, distribución… y el coste de descarga de 10MB (por poner un tamaño a un fichero de un libro) tiende a 0€.
  • El coste de un libro en formato electrónico tiene que ser de muy poquitos euros. Tan pocos que no pienses ni en perder el tiempo en buscarlo en internet para descargar.
  • Amazon es el único que entiende esto hasta el momento. Mira los precios de los más vendidos en Amazon.
  • Sólo necesito llevar 1 libro en el lector (bueno, como mucho 4-5) porque sólo leo un libro cada vez, y mi media será de un par de libros leídos al mes. La capacidad del lector no es significativa ahora.
  • Leo novedades, pero también cosas que descubro por ahí y cosas que me recomiendan conocidos.
  • Mi madre, de 74 años, que decía que a ella le gustaba más el papel, no se separa de su kindle comprado hace casi 2 años. Y pone el tamaño de letra con el que mejor lee.
  • Cualquier escritor puede publicar su libro en formato electrónico y ponerlo disponible en Internet sin necesidad de una editorial.
  • Los escritores no dan conciertos, así que aquí no hay porcentaje que negociar sobre ese tema u otro parecido.

Ahora señores de las editoriales, a trabajar en encontrar un producto que les permita seguir viviendo de esto. No la jodan como los de la música por favor. Si me permiten un consejo:

Es mejor que les paguen poco dinero a que no les paguen nada.

El Fin del Trabajo

En este post me limito a poner un extracto del primer capítulo del libro “El fin del trabajo” de Jeremy Rifkin. (podéis comprarlo aquí y aquí). Es un libro de 1995, lo empecé ayer y, aunque la temática no se ajusta al 100% a la crisis actual, me ha impactado mucho como sucesos de 1993 tienen tantas similitudes con lo que ocurre a día de hoy:

“Algunos de nuestros líderes más importantes, así como algunos de nuestros economistas más representativos, nos dicen que las cifras del desempleo representan ajustes «a corto plazo» producidos por importantes fuerzas de mercado que llevan a la economía mundial hacia una tercera revolución industrial. Sostienen y defienden la llegada de un excitante nuevo mundo industrial caracterizado por una producción automatizada a partir de elementos de alta tecnología, por un fuerte incremento en el comercio mundial y por una abundancia material sin precedentes.

Millones de trabajadores se mantienen escépticos ante este tipo de afirmaciones. Cada semana más y más empleados se enteran de su despido inminente. En diferentes fábricas y oficinas, a lo largo y ancho del mundo, la gente espera, con miedo que no sea éste su día. Al igual que una implacable epidemia mortal que se abre paso por el mercado, la rara y aparentemente inexplicable nueva enfermedad económica se extiende, destruyendo vidas y desestabilizando comunidades completas en su avance inexorable. En los Estados Unidos las empresas suprimen más de 2 millones de puestos de trabajo al año. En Los Angeles, el First Interstate Bankcorp, el decimotercer mayor grupo bancario del país, reestructuró recientemente sus operaciones eliminando 9.000 puestos de trabajo, equivalentes a más del 25 % del total de su masa laboral. En Columbus, Indiana, Arvin Industries perfeccionó la automatización de su cadena de montaje de componentes de automoción, lo que implicó una reducción cercana al 10% en el número de empleados. En Danbury, Connecticut, Union Carbide procedió a la reorganización de sus funciones de producción, de administración y de distribución, con la finalidad de reducir su tamaño, generando con ello una reducción en los costes cercana a los 575 millones de dólares hacia 1995.En el proceso subyacente fueron eliminados más de 13.900 puestos de trabajo, cerca del 22 % de los totales existentes. La compañía espera recortar un 25 % más de los empleados, antes de terminar su propia «recreación» como empresa, en los próximos dos años.

Cientos de otras empresas han anunciado sus respectivas reestructuraciones. GTE despidió recientemente a 17.000 empleados. NYMEX Corp. anunció que iba a afectar a 16.800. Pacific Telesis ha reducido en más de 10.000 el total de puestos de trabajo. Tal como informa The Wall Street Journal, «la mayor parte de los recortes son favorecidos, de uno u otro modo, por los nuevos programas de “software”, por mejores redes de ordenadores y por un “hardware” más potente», lo cual se traduce en que las empresas puedan obtener una mayor producción con un menor número de empleados.

Sólo algunos empleos se crean en el contexto de la economía estadounidense; éstos corresponden a los sectores peor pagados y, en general, sobre la base de contratación temporal. En abril de 1994, dos tercios de los empleos de reciente creación en el país se hallaban ubicados en la base de la pirámide salarial. Mientras tanto, la empresa de recolocación Challenger, Gray y Christmas informaba de que en el primer trimestre de 1994, los despidos producidos por las grandes empresas se habían incrementado en un 13 % en relación al mismo periodo del año anterior, con unas perspectivas, según los analistas, más pesimistas para los meses y años venideros.

La pérdida y la consecuente reducción de puestos de trabajo bien remunerados no es un fenómeno exclusivo de los Estados Unidos. En Alemania, Siemens, el gigante de la electrónica y de la ingeniería, ha procedido a pulir su estructura de dirección, recortando costes desde un 20 a un 30 % en tan sólo tres años, y ha despedido a más de 16.000 empleados en todo el mundo. En Suecia, la cooperativa de alimentación con sede en Estocolmo, ICA, una empresa de 7.900 millones de dólares de facturación, ha modificado sus actividades, basándolas en un moderno sistema de inventario por ordenador. La nueva forma de operar le ha permitido el cierre de un tercio de sus almacenes y centros de distribución, recortando sus costes operativos en casi la mitad. Durante el proceso, ICA fue capaz de despedir, en tan sólo tres años, a más de 5.000 empleados, o lo que es equivalente, un 30% del total de su fuerza laboral mientras que los ingresos crecían en más de un 15 %. En Japón, la empresa de telecomunicaciones NTT hizo públicas sus intenciones de recortar 10.000 empleos en 1993 y anunció que, como consecuencia de su programa de reestructuración, acabaría por recortar unos 30.000 puestos de trabajo —equivalentes a un 15 % del total.

Los índices de desempleo y subempleo crecen diariamente en Norteamérica, Europa y Japón. Incluso los países más desarrollados se tienen que enfrentar a un desempleo tecnológico creciente a medida que las empresas multinacionales construyen y ponen en marcha métodos productivos basados en las últimas tecnologías, a lo largo y ancho del mundo, provocando que millones de trabajadores no puedan competir con la reducción de los gastos, el control de calidad y la rapidez de entrega garantizados por los sistemas de producción automatizados. En un número cada vez mayor de países, las noticias económicas están llenas de planteamientos relativos a diferentes formas de limitación de los procesos productivos, de reorganización, de gestión de calidad, de planteamientos posfordistas, de reducción de plantillas y de adecuación de su volumen. En cualquier parte del mundo existe un gran número de hombres y mujeres preocupados por su futuro más o menos inmediato. Los jóvenes están empezando a manifestar sus frustraciones y su rabia, desembocando en un comportamiento antisocial.Los trabajadores de mayor edad, atrapados entre un próspero pasado y un futuro incierto, parecen resignarse a estar condicionados por una serie de componentes sociales sobre los que poco o nada pueden hacer. A lo largo y ancho de nuestro mundo existe un creciente sentimiento de que nos hallamos ante un momento de cambio —cambio tan grande en escala que apenas somos capaces de intuir su impacto final. La vida tal como la conocemos está viéndose alterada en sus trazos fundamentales.”

Optimización en la gestión del dinero ajeno

Optimización. Recuerdo una dura discusión que tuve en la universidad con un catedrático de Estructuras de Datos sobre lo optimizado que estaba un algoritmo bastante especial, que yo decía era el más óptimo para un problema planteado. Él defendía que el más óptimo sería el algoritmo que lo resolviera sin ninguna penalización (Un algoritmo que no existía). Yo defendía que el más óptimo era ese algoritmo que yo planteaba, pues no se había encontrado ningún otro que mejorara el rendimiento. Discusión de besugos, pero al final conseguí el único sobresaliente de la carrera, así que algo de razón debí tener aquel día :-).

Cuento esto porque hace unos días me comentaba un amigo lo complicado que es encontrar alguien coherente para dirigir y tomar decisiones en la Comunidad de Vecinos donde vive.

Me decía que en los Administradores de Fincas no puedes confiar, o bien son unos ladrones (y contratan con quien les interesa todos los servicios de la comunidad, comisionando por ello claro), o bien son unos meros administrativos que se limitan pasar los recibos y levantar acta de las reuniones y juntas de vecinos. Y que da igual que sean colegiados o no.

Con los presidentes de la comunidad, vecinos del inmueble, le pasa lo mismo. No sabe que es peor, si el que no hace nada y pasa de todo, o el voluntarioso que no tiene ni idea (como decía otro buen amigo mio: “no hay nada más peligroso en una empresa que un tonto con iniciativa“). Y además en las comunidades grandes, como la suya, crean comisiones (igual que con la gestión Pública) para decidir todo, compuestas por vecinos, por lo que algunas cosas llegan a la gestión absurda, todo el mundo opinando sin tomar ninguna decisión.

Me comentaba un caso en concreto: Su comunidad es grande (alrededor de 200 vecinos) y tienen gimnasio, el verano pasado cumplieron los 11 años y tenían que cambiar las máquinas de gimnasia. Así que le dijeron al administrador que les gestionara precios para cambiar el gimnasio, con un dato importante: querían mantenimiento incluido y financiación del servicio. El administrador (y creo que el presidente) consiguieron un presupuesto de casi 29.000€ en renting a 5 años de una marca determinada, incluyendo mantenimiento de las máquinas. Esto fue el verano pasado de 2102.

A este amigo mio le pareció una barbaridad ese gasto, así que planteó la pregunta de si habían comparado más ofertas, a lo que le respondieron que no. Como era un gasto muy grande montaron una comisión para evaluar el gasto y tratar de encontrar más ofertas donde comparar. 7 personas de comisión, 7 personas para ponerse de acuerdo por 200 familias.

Mi amigo decidió pedir el presupuesto de las máquinas del gimnasio a través de citiservi. Parece ser que le conseguimos 3 ofertas distintas que rebajaba bastante el precio:

Hubo una que era la más barata pero que no le gustó el comercial que le atendió así que la rechazaron.

Otra de las ofertas le atendió muy bien, le explicó con detalle los tipos de máquinas, los pros y contras de los renting y le hizo una oferta de máquinas y mantenimiento a 5 años de 12.500€ (16.500€ menos que la que tenían). El problema era que no financiaban a comunidades de vecinos (la financiera con la que trabajaban), pero les ofreció otro 5% de descuento para que ellos pudieran buscar la financiación en el banco.

Lo más gracioso fue la tercera empresa. Resultó ser la misma empresa que les había presupuestado al principio los 29.000€, pero con un comercial distinto. Era majo y mi amigo, que no es tonto, le empezó a tirar de la lengua, le dio otros datos para que no apareciera la misma comunidad de vecinos en su software como ya presupuestada y le empezó a preguntar, sacándole una información importante:

  • Nunca financiaban a las Comunidades de Vecinos por requisito de su financiera (el anterior comercial había mentido).
  • El renting no tiene sentido para una comunidad de Vecinos por el uso que se da alas máquinas. Le comentó que no tenía sentido más que para gimnasios muy grandes donde las máquinas no paran de usarse.

Y consiguió un presupuesto de la misma empresa de 17.500€ (11.500€ menos que el presupuesto anterior de esa misma empresa).

Viendo estos datos lo primero que pensó era que o alguien estaba llevándose una jugosa comisión por medio, o que ese mismo alguien no le da el cerebro para gestionar o ser presidente de una Comunidad. No sabe que es peor, así que decidió que esa oferta no la presentaría a la comisión de vecinos. En este momento ya estamos por Navidades de 2012 (habían pasado 5 meses desde el primer presupuesto).

Podríais pensar que fenomenal que rebajan el precio una barbaridad y que estupendo para la comunidad. Pero la cosa no quedó ahí. A principios de marzo (Ya van 7 meses de espera) la comisión se juntó para evaluar las ofertas y, con algunos peros por la no posibilidad de financiación, aceptaron la oferta de la empresa de 12.500€ que les gustó, que incluía mantenimiento por 5 años. En la reunión no estaban todos los convocados, pero se aceptó dicha oferta por ser la mejor que tenían.

¿Acabó ahí el tema? Noooooo, esto es España. Así que a finales de Marzo (8 meses ya van) la persona que no fue a la comisión de vecinos envía un mail al resto de componentes en el que dice que no le parece bien pagar el mantenimiento de las máquinas por adelantado y que ha conseguido un presupuesto de El Corte Inglés de máquinas similares por 12.000€, aunque sin mantenimiento, a financiar el pago por el corte inglés.

Eso sí, no había confirmado que la financiera de ECI financie a Comunidades de Vecinos y por 500€ de diferencia no incluía el mantenimiento de las máquinas. Parece ser que alguien ya se plantó y dijo que hasta aquí, que ya se había decidido en Junta, que hacía ya 8 meses que este tema empezó, que la derrama a los vecinos ya estaba en marcha y que se pedían las máquinas que se habían aprobado.

Conclusiones:

  • Si esto pasa con una Comunidad de Vecinos, lo que no pasará con un Ayuntamiento, una diputación, cualquier cosa con dinero público…
  • Demasiada gente sólo opinando y a destiempo, no siempre es bueno. Alguien tiene que tomar una decisión porque si no todo se eterniza…
  • No es tan difícil, es definir claramente las necesidades, pedir 3-4 ofertas distintas, comparar, dejar negociar a alguien con criterio, decidir y hacerlo…
  • Lo óptimo en este caso hubiera sido conseguir esa rebaja en un tiempo reducido y que los vecinos lo pudieran llevar disfrutando desde el año pasado, no que vayan a tardar 12 meses en tenerlas…

No sé si el tema se habrá acabado… ya informaré al respecto 🙂